Tolv månader senare har vi deltagit i rundabordssamtal, sektorsöverskridande partnermöten och AI Swedens första unconference. Vi har lyssnat på hur kommuner, tillverkningsindustri, finanssektorn och techbolag alla brottas med varianter av samma frågor. Och vi har delat våra egna förflyttningsresor, både det som fungerat och det som inte gjort det.
Det här är inte en sammanfattning av aktiviteter. Det är ett försök att destillera vad det första året faktiskt lärt oss.
Samverkan är inte ett nice-to-have
En av de mest värdefulla aspekterna av AI Swedens nätverk, särskilt AI Catalyst Network och Competence Strategy Network, är möjligheten att sitta i samma rum som aktörer från helt andra sektorer.
Det låter kanske självklart. Men i praktiken är det ovanligt.
De flesta av oss rör oss i våra egna branschbubblor. Vi pratar med konkurrenter på mässor, läser samma rapporter, anlitar samma konsulter. Men när en HR-direktör från en svensk storbank sitter bredvid en digitaliseringschef från en medelstor kommun och en innovationsansvarig från tillverkningsindustrin, då händer något annat.
Inte för att lösningarna är desamma. Utan för att utmaningarna visar sig vara mer lika än vi trott.
Frågor om hur man får med mellancheferna. Om hur man mäter effekt innan effekten syns. Om hur man balanserar experimentlusta med regulatorisk verklighet. De frågorna ser nästan identiska ut, oavsett om du sitter i en myndighet eller ett börsbolag.
Det har förändrat hur vi på Cornerstone tänker kring kompetensutveckling. Inte som något vi levererar till organisationer, utan som något vi bygger med ett bredare ekosystem.
AI är en ledningsfråga, men inte på det sätt vi ofta pratar om
Det har blivit en klyscha att säga att AI är en ledningsfråga. Och det stämmer. Men det finns en risk att vi missförstår vad det betyder.
Det betyder inte att ledningen ska fatta beslut om vilka AI-verktyg som ska köpas in. Det betyder inte heller att VD ska kunna prompta bättre än alla andra.
Det betyder att ledningen behöver skapa ramar – tydliga, trygga ramar – inom vilka medarbetare kan experimentera, lära sig och börja använda AI i sitt faktiska arbete.
Det här har varit ett återkommande tema i de samtal vi deltagit i under året. Organisationer som kommit längst är sällan de med störst budget eller mest avancerad teknik. De är de där ledningen aktivt signalerat: det här är viktigt, det här är okej att testa, och så här stöttar vi er på vägen.
Frågan "hur får vi medarbetarna att använda AI?" är ofta felställd. Den bättre frågan är: "hur ger vi ledare och mellanchefer förutsättningar att guida sina team genom den här förändringen?"
En subtil men avgörande skillnad.
Teknik utan kultur stannar vid pilotprojekt
En tredje insikt handlar om något som kanske borde vara självklart, men som vi kollektivt fortsätter att underskatta: kultur.
Det finns organisationer med imponerande tekniska proof-of-concepts som aldrig skalade. Och det finns organisationer med betydligt enklare verktyg som faktiskt förändrade hur människor arbetar.
Skillnaden handlar sällan om tekniken. Den handlar om huruvida det finns ett internt ägarskap, en vilja att sprida kunskap sidledes, och en acceptans för att de första försöken inte behöver vara perfekta.
AI Swedens unconference var ett bra exempel på hur den typen av kunskapsdelning kan se ut. Inte polerade presentationer, utan öppna samtal om vad som faktiskt är svårt. Det formatet, där någon vågar säga "det här fungerade inte för oss, och så här tänker vi nu", skapar mer värde än de flesta konferenser.
Vad det här betyder för hur vi arbetar
Det senaste året har format hur vi på Cornerstone närmar oss frågan om AI-kompetens.
Vi pratar mindre om enskilda kurser och mer om hur organisationer bygger förmåga över tid. Vi fokuserar mer på ledningens roll, inte som beställare, utan som möjliggörare. Och vi ser vår roll som en del av ett större ekosystem, där samverkan med andra aktörer är en förutsättning för att faktiskt göra skillnad.
Det här är inget vi landat i. Det är en pågående rörelse. Men det är en rörelse som känns mer relevant nu än för ett år sedan.
Partnerskapet med AI Sweden var aldrig tänkt som en marknadsföringsaktivitet. Det var – och är – ett sätt att vara närmare de frågor som faktiskt formar svensk AI-mognad. Att lyssna mer än vi pratar. Och att låta de insikterna påverka hur vi själva utvecklas.
Om det är något vi tar med oss från det första året är det detta: de organisationer som kommer att lyckas med AI är inte nödvändigtvis de som rör sig snabbast. Det är de som rör sig tillsammans – internt, och med andra.
